سیدا دانلود مقاله بحرانی به نام شل‌حجابی

دانلود مقاله بحرانی به نام شل‌حجابی

فرمت فایل دانلودی: .zip
فرمت فایل اصلی: .doc
تعداد صفحات: 22
حجم فایل: 20 کیلوبایت
قیمت: 12000 تومان

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات
دسته بندی : وورد
نوع فایل :  word (..doc) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )
تعداد صفحه : 22 صفحه

 قسمتی از متن word (..doc) : 
 

1
‏بحرانی به نام شل‌حجابی
1
‏بحرانی به نام شل‌حجابی
1
‏بحرانی به نام شل‌حجابی
1
‏بحرانی به نام شل‌حجابی

 

پرداخت با کلیه کارتهای عضو شتاب امکان پذیر است.

سیدا دانلود مقاله تقویت بعد مدیریت دانشجویان در شرایط بحرانی 9 ص

دانلود مقاله تقویت بعد مدیریت دانشجویان در شرایط بحرانی 9 ص

فرمت فایل دانلودی: .zip
فرمت فایل اصلی: .doc
تعداد صفحات: 12
حجم فایل: 18 کیلوبایت
قیمت: 12000 تومان

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات
دسته بندی : وورد
نوع فایل :  word (..doc) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )
تعداد صفحه : 12 صفحه

 قسمتی از متن word (..doc) : 
 

‏2
‏تقو‏ی‏ت‏ بعد مد‏ی‏ر‏ی‏ت‏ دانشجو‏ی‏ان‏ در شرا‏ی‏ط‏ بحران‏ی
‏مدیریت بحران
‏مدیریت بحران «تصمیم‏گیری در شرایط بحرانی»
‏ممکن است فکر کنید همین که با ‏بحران رو به رو شدید و مشکلات عملی و مسائلی که آن را دربر گرفته است سرو سامان ‏دادید ، برای شما کفایت می‏کند و همه چیز خاتمه یافته است .اما نه ، نمی‏توانید به ‏سادگی از عواقب و اثرات آن رها شوید. مدیریت بحران از جمله موقعیت‏هایی به شمار ‏می‏رود که در آن گاهی این احساس به انسان دست می‏دهد که دنیا با او سر دشمنی ‏دارد.
‏توجه کنید روشی که برای سرو سامان دادن به یک بحران به کار می‏بندید ، نه ‏تنها برعواقب ناشی از بحران مؤثر است بلکه تأثیر عظیمی در روحیه گروه ، همکاران شما ‏و همچنین بر موقعیت شما در داخل این گروه به جا می‏گذارد. اینکه ‏۵‏ یا ‏۵۰۰‏ نفر را ‏رهبری کرده‏اید ، تفاوت چندانی ندارد. ولی این چند ساعت عملکرد شما زمینه‏ای را به ‏وجود می‏آورد که بسیار مشکل بتوان آن را در کوتاه مدت تغییر داد. اگر مسئله را به ‏نحو نادرستی جمع و جور کرده باشید ، این بحران موجب لطمه خوردن به حرمت شما و از ‏دست رفتن وفاداری و روحیه گروه و همکاران شما می‏شود. اما اگر مسئله را به نحو ‏مطلوبی سر و سامان داده باشید ، موجب افزایش شدید علاقه‏مندی کارکنان و اعضای گروه ‏و تقویت هویت سازمان و مستحکم شدن موقعیت شما می‏شود.
‏در ساعت سه بعد از نیمه شب یکی از شب‏های اسفند ‏۱۳۶۴‏ سروان صداقت ، مسئول اداره ‏گذرنامه فرودگاه مهرآباد مطابق شب‏های کشیک در حال انجام وظیفه بود. در همین زمان ، ‏یک خانم بیمار تبعه کشور آلمان در حالی که بر روی برانکارد قرار داشت و در حالت ‏اغما بسر می‏برد به همراه سفیر کشور آلمان و یک پزشک ایرانی وارد قسمت ترانزیت ‏فرودگاه مهرآباد شدند. بیمار در وضعیت خوبی نبود و پزشک معالجش در حالی که پایه سرم ‏را در دست داشت از او مراقبت می‏کرد. پس از ورود ، سفیر آلمان به سرعت خود را به ‏سروان صداقت رساند و با کمک پزشک ایرانی که مطالب او را ترجمه می‏کرد به وی گفت : ‏این خانم یک ماه قبل ، از کوه سقوط کرده و نخاع شوکی وی آسیب دیده است. تا به حال ‏سه بار در یکی از بیمارستان‏های تهران مورد عمل جراحی قرار گرفته است و طبق تشخیص ‏پزشکان نیاز به یک عمل جراحی دارد که به علت فقدان وسایل و تجهیزات مورد نیاز انجام
‏2
‏دادن آن در ایران میسر نیست. ما ترتیبی داده‏ایم که بیمار ،‌امشب به محض رسیدن به ‏فرودگاه فرانکفورت به بیمارستان منتقل شده ، تحت عمل جراحی قرار گیرد . به همین جهت ‏از شما می‏خواهم که به بیمار و پزشک همراهش اجازه داده شود با پرواز امشب ، تهران ‏را ترک کنند. (گفتنی است براساس قوانین و مقررات ، هیج ایرانی یا خارجی بدون همراه ‏داشتن گذرنامه معتبر حق خروج از کشور را ندارد ، به علاوه خارجیان ملزم هستند ‏۴۸ ‏ساعت قبل از پرواز به اداره اقامت اتباع بیگانه مراجعه کرده ، اجازه خروج دریافت ‏دارند.)
‏سروان صداقت که با مسئله‏ای غیرعادی روبرو شده بود از سفیر درخواست کرد ‏گذرنامه و سایر مدارک معتبر بیمار و همچنین مدارک مربوط به پزشک ایرانی را که قرار ‏بود همراه بیمار به کشور آلمان سفر کند ارائه دهد ، اما سفیر پاسخ داد که در شرایط ‏حاضر به هیچ وجه دسترسی به مدارک بیمار میسر نیست و تهیه گذرنامه معتبر برای خروج ‏پزشک ایرانی نیز به علت کمبود وقت و استثنائی بودن مورد ، امکان‏پذیر نیست.
‏در ‏آن شب ، تنها پرواز به سوی فرانکفورت متعلق به شرکت هواپیمایی KLM ‏بود و تا ساعت ‏۲ ‏بعدازظهر روز بعد هیچ پروازی به فرانکفورت انجام نمی‏شد. سروان در آن شب با بحران و ‏مشکلی غیرمنتظره مواجه شده بود و نمی‏دانست چه کند. از یک طرف جان یک انسان مطرح ‏بود و با یک تصمیم اشتباه ممکن بود به مرگش منجر شود و از طرفی با قوانین و مقررات ‏محدودکننده مواجه بود که با یک تصمیم اشتباه باید تبعات سنگین آن را می‏پذیرفت. ‏سروان ابتدا به رئیس خود زنگ زد و از او کسب تکلیف کرد. رئیس وی از اینکه سروان در ‏آن وقت شب او را از خواب بیدار کرده بود عصبانی شد و در پاسخ به وی گفت که طبق ‏مقررات عمل کند و بلافاصله گوشی را گذاشت. سروان صداقت طبق مقررات موجود در سازمان ‏با مسئول رده بالاتر یعنی رئیس گذرنامه مرکزی و سپس با رئیس شهربانی وقت و آنگاه با ‏وزارت خارجه تماس گرفت . ولی هیچ موفقیتی به دست نیاورد. وقت به سرعت می‏گذشت و او ‏فشار عصبی شدیدی احساس می‏کرد.
‏حال اگر شما در موقعیت بحرانی سروان بودید چه ‏تصمیمی اتخاذ می‏کردید؟ و چگونه آن را توجیه می‏نمودید ؟
‏بحران چیست ؟
‏در پزشکی وضعیت بحران به وضعیتی اطلاق می‏شود که ارگانیسم دچار ‏بی‏نظمی شده و به خطر افتاده است. بحران را می‏توان شرائط غیرعادی‏دانست که در آن ‏مشکلات ناگهانی و پیش‏بینی ناپذیر پدید می‏آید نظیر آتش‏سوزی ، اغتشاش، زلزله،
‏3
‏شورش، ورشکستگی، اعتصاب … و سایر مواردی که به تصمیم‏گیری فوری نیاز دارد و درچنین ‏شرایطی ، ضوابط ، هنجارها و قوانین مرسوم دیگر کارساز نیست.
‏امروزه با پیچیده ‏شدن محیط و پویائی سریع آن ، هرلحظه امکان بروز یک بحران برای سازمان وجود دارد. در ‏یک موقعیت بحرانی ، فرهنگ سازمان تغییر یافته و به سمت یک فرهنگ خلاق و متغیر گرایش ‏پیدا می‏کند. این امر خود باعث ایجاد فرصت‏هایی جهت حفظ و تداوم حیات سازمان ‏می‏شود. به عنوان مثال بحران مالی آسیای جنوب شرقی در چند سال پیش ، شوک بزرگی را ‏برای اقتصاد این کشورها به همراه داشت ، اما تحقیقات نشان می‏دهد که این بحران‏ها ‏در عین حال فرصت‏هایی را به همراه داشتند که منجر به شکوفائی اقتصاد آنان ‏شد.
‏بنابراین هنگام مواجه با یک وضعیت نمی‏توان مطمئن بود که وضعیت مذکور یک ‏محدودیت (تهدید) محسوب می‏شود یا یک موقعیت (فرصت). برای مثال گاهی فرصت‏های از دست ‏رفته ، در مراحل بعدی مسائلی را برای سازمان ایجاد می‏کنند ، همچنین گاهی هنگام ‏مواجهه با یک محدودیت ، فرصت‏های جدیدی ایجاد می‏شود. به همین دلیل برخی از مدیران ‏بر این باورند که در دل هر مسئله، فرصتی نهفته است.
‏با وقوع بحران ، واکنش‏های ‏روانی متعددی رخ می‏دهد که عبارتند از : ناباوری ، وحشت ، قبول شکست ، قضاوت‏های ‏غلط ، اقدامات غیرمنتظره ، کوته‏نظری ، هیجان زیاد و مقصر دانستن این و ‏آن.
‏موارد فوق واکنش‏هایی هستند که در ابتدای هر بحران از طرف افراد بروز می‏کند ‏و علاوه بر آن ، هرچند که ممکن است نوع بحران‏ها متفاوت باشند ولی همه آنها نقاط ‏مشترکی دارند :
‏۱- ‏نیاز به تصمیم‏گیری بدیع دارند.
‏۲- ‏عدم واکنش سریع معمولاً ‏پیامد نامطلوب دارد.
‏۳- ‏راه‏حل‏ها محدود هستند.
‏۴- ‏زمان به نفع تصمیم‏گیران ‏نیست.
‏۵- ‏تصمیمات غلط ، عواقب وخیم دارند.
‏۶- ‏شدت گرفتن غیرمنتظره رویدادها ‏وضعیت بحرانی را تشدید می‏کند.
‏با توجه به مطالب ذکر شده هر مدیر یا مسئول ممکن ‏است با این سؤال مواجه شود که :
‏چگونه باید با بحران برخورد کرد ؟
‏4
‏برخورد با بحران از منظر تصمیم‏گیری :
‏واضح است که واکنش‏ها و نحوه ‏تصمیم‏گیری افراد به هنگام بحران به چگونگی برداشت آنها از اوضاع وابسته است. طبیعی ‏است که هرچه برداشت از وضع پیش آمده جدی‏تر باشد و خطر بیشتری برای منافع خود و ‏سازمان احساس کنند به همان میزان وضع را بحرانی می‏کنند.
‏به قول «چارلز هرمان» ‏در چنین وضعیتی سه عامل نقش زیادی دارند. براساس این سه عامل سناریوهای مختلفی را ‏می‏توان ترسیم کرد :
‏الف- اینکه وضعی که پیش آمده منافع خود ،گروه و سازمان را ‏تا چه حد مورد تهدید قرار داده است.
‏ب- زمان لازم برای عکس العمل چقدر است .(‏فرصت)
‏ج- برای سازمان تا چه حد غیرمنتظره بوده است.(غافلگیری)
‏البته نباید ‏از نظر دور داشت که امروزه تصمیم سریع مدیران سازمان‏ها ، تأثیر اساسی در موفقیت یا ‏شکست آن سازمان دارد. وقتی که مدیران با یک وضعیت بحرانی روبرو می‏شوند ، شناخت ‏صحیح مسئله و ارائه راه حل مناسب در زمان معین می‏تواند فرصت‏هایی را برای سازمان ‏بوجود آورد.
‏روانشناسی برخورد با بحران :
‏تصمیم‏گیران باید :
‏۱- ‏برای محدود کردن عواقب ‏سوء بحران و کنترل وضعیت ،‌تصمیمات فوری اتخاذ کنند ، آنگونه که «میتنز برگ» ‏می‏گوید : بحران در اثر وقوع ناگهانی و غیرمنتظره حادثه یا اتفاقی بوجود می‏آید که ‏توجه فوری به آن برای اخذ تصمیمی فوری ضروری است.
‏۲- ‏اولین کسانی که قرار است ‏مطالب آنها را بشنوند شناسایی کرده و برای تأثیر بر آنها برنامه خاصی داشته ‏باشند.
‏۳- ‏روی حل مسئله تمرکز کنند و به هیچ وجه تمرکز خود را بر روی مسائل ‏غیرواقعی نگذارند.
‏۴- ‏روی خلاقیت تمرکز کنند و آنگاه خواهند دید که دنیای آنها ‏پر از امکانات نامحدود است.
‏۵- ‏از حداکثر انرژی خود برای پیدا کردن راه حل ‏استفاده کنند.
«‏انسوف» در این مورد می‏گوید : در اثر تغییر و تحولاتی ،‌بقاء و ‏حیات سازمان به مخاطره افتاده است و سازمان برای رهایی از نابودی باید فوق‏العاده ‏تلاش کند.
‏۶- ‏عصبانی نشوند ، فریاد نکشند یا ‏یک نفر را پیدا نکنند که گناهان را ‏به گردن او بیندازند

 

پرداخت با کلیه کارتهای عضو شتاب امکان پذیر است.

سیدا دانلود مقاله شبکه های احتمالی، روش مسیر بحرانی و نمودار گانت 23ص

دانلود مقاله شبکه های احتمالی، روش مسیر بحرانی و نمودار گانت 23ص

فرمت فایل دانلودی: .zip
فرمت فایل اصلی: .doc
تعداد صفحات: 17
حجم فایل: 34 کیلوبایت
قیمت: 12000 تومان

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات
دسته بندی : وورد
نوع فایل :  word (..doc) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )
تعداد صفحه : 17 صفحه

 قسمتی از متن word (..doc) : 
 

‏شبکه های احتمالی، روش مسیر بحرانی و نمودار گانت
‏شبکه های احتمالی، روش و مسیر بحرانی و نمودار گانت
‏قبل ار تلاش جهت استفاده از این ابزار (Pert‏، CPM‏ و Gantt‏) اطاعات پروژه باید از طریق معینی جمع آوری شده باشند. لذا لازم است یک توضیح پایه ای و اساسی در مورد قدم های ارتباطی ابتدایی کار داده شود.
‏فرایند طراحی یک پروژه شامل مراحل زیر است:
‏1-مشخص کردن تاریخ شروع پروژه
‏2-مشخص کردن روز تکمیل پروژه
‏3-انتخاب کردن روش و شیوه های اجرای پروژه و طول عمر استفاده از پروژه.
‏4-مشخص کردن حوزه و میزان وسعت پروژه در دوره و مرحلة انتخاب شدة روش اجرای پروژه و طول عمر پروژه
‏5-مشخص کردن با انتخاب روش هایی که جهت مرور پروژه مورد استفاده قرار می گیرند.
‏6-مشخص کردن و از پیش تعیین کردن نقاط عطف یا تاریخ های بحرانی پروژه که باید به آنها پرداخت و رسیدگی کرد.
‏7-لیست کردن فعالیتها، با دورة پروژه، در رابطه با اینکه هرکدام از آنها باید سر موقع به پایان رسند.
‏8-برآورده کردن تعداد پرسنل لازم برای به پایان رساندن هر فعالیت
‏9-برآورد کردن پرسنل آماده به کار جهت به پایان رسانیدن هر فعالیت
‏10-مشخص کردن سطح مهارت مورد نیاز جهت تشکیل دادن هر فعالیت.
‏11-مشخص کردن وابستگی ها و پیش نیازی های هر پروژه.
‏-کدام فعالیت ها می توانند بطور موازی و هم زمان انجام شوند؟
‏-شروع کدام فعالیتها مستلزم تکمیل فعالیتهای دیگر است:
‏12-نقاط کنترلی و نقاط بازدید و مورد مرور پروژه
‏13-تشکیل دادن برآورد هزینة اجرای پروژه و تحلیل هزینه ‏–‏ منافع.
‏توسعة طرح یک پروژه مستلزم داشتن دقت بالا و درک جزئیات همة فعالیتهایی است که شامل می شودو مقدار زمانی که برای مدت زمان طول انجام هر فعالیت تخمین زده است، وابستگی های میان این فعالیتها، و توالی زمانی که این فعالیتها باید به اجرا درایند به علاوه، آماده بودن منابع باید مشخص گردد تا هر فعالیت با مجموعه فعالیتها جهت اختصاص به کار گرفته شود.
‏یک روش مورد استفاده برای توسعه لیست فعالیتها، خلق کردن چیزی است که به تجزیة ساختار کار معروف است.
‏یک تعریف:
‏تفکیک ساختار (WBS)‏: یک انحلال و متلاشی کردن سلسله مراتب و یا تجزیة یک پروژه یا فعالیت اصلی به مراحل متوالی است که در آن هر مرحله یک تجزیه کاملتر از قبلی است. در شکل نهایی یک WSB‏ در ساختار و چیدمان بسیار شبیه طرح اصلی است. هر مورد در یک مرحلة خاص از WBS‏ متوالیاً شماره گذاری شده است (برای مثال: 10 و 10 و 30 و 40 و 50) هر مورد در مرحلة بعدی در طی شمارة منشاء اصلی خود شماره گذاری شده است. (برای مثال 1/10 و 2/10 و 3/10 و 4/10) WBS‏ ممکن است در شکل یک دیاگرام کشیده شود. (چنانچه ابزارهای خودکار آماده باشند.) یا در یک نمودار شبیه کشیدن یک طرح.
WBS‏ با دو فعالیت رو یهم رفته شروع می شود که نمایندة کلیت کارهایی هستند که پروژه را تشکیل می دهند. این نام طرح پروژه WBS‏ می شود. استفاده از روش کار یا طول عمر مسیستم (تحلیل، طراحی و اسباب تکمیل) بعنوان یک راهنما قدم می گذارد پروژه به قدم های اصلی اش تقسیم شده است. اولین مرحلة پروژه وارد کردن اطلاعات است. مرحلة دوم اصلی تحلیلی است که پیرو طراحی، ترسیم، تست کردن، تکمیل و پیگیری دقیق انجام وظایف است. هرکدام از این مراحل باید به مرحلة بعدی جزئیاتش شکسته شوند و هرکدام از آنها، بازهم به مراحل کاملتر جزئیات، تا به یک فعالیت قابل مدیریت برسد. اولین WBS‏ برای طول عمر پروژه به این صورت خواهد بود.
‏توصیف فعالیت
‏شمارة WBS
‏وارد کردن اطلاعات پروژه
1.0
‏طرح کردن نقشه پروژه
1.1
‏مرحله آنالیز و تحلیل
2.0
‏گزارشات استفاده کنندة نقشه
2.1
‏گزارشات استفاده کننده جدول
2.2
‏امتحان و آزمایش
3.0
‏طراحی
4.0
‏تست کردن
5.0
‏تکمیل کردن
6.0
‏مرور پیگیری انجام وظایف
7.0
‏فعالیت های هر مرحله کاملتر متوالی از جزئیات شماره گذاری شده اند تا فعالیتی که از آن سرچشمه می گیرند را منعکس کنند. لذا اولین مرحلة هر فعالیت بصورت 0/1 و 0/2 و 0/3 و الی آخر شماره گذاری می شوند. هرکدام از این ‏«‏زیرفعالیتها‏»‏ دارای یک شمارة دوقسمتی هستند: قسمت اول نشان دهندة فعالیت سرمنشاء است و قسمت دوم شمارة خود زیرفعالیت است. مانند 1/1 و 2/1 یا 3/1 و مانند اینها، به نوبت، متلاشی شده یا تجزیه شده به فعالیت های ترکیب کننده (اجزاء فعالیت)، هر جزء یک شماره را دریافت می کند که شامل شمارة منشاء اصلی آن بعلاوة شمارة فردی خودش است.
‏یک تعریف:
‏یک فعالیت قابل مدیریت، فعالیتی است که در آن نتایج مورد انتظار به راحتی قابل تشخیص باشند.
‏موفقیت، مردود شدن و یا کامل شدن فعالیت به راحتی قابل تعیین و تحقق بخشیدن باشند. زمان تکمیل فعالیت بسادگی قابل تعیین باشد و منابع مورد نیاز فعالیت به راحتی قابل تعیین و تعریف شده باشند.
PERT
‏نمودارهای تکنیک مورد ارزیابی برنامه (TERT)‏، کارها، مدت زمان، و اطلاعات وابستگی را رسم می نمایند. هر نمودار با وارد کردن یک گره که اولین کار یا کارها از آن سرچشمه می گیرند شروع می شود. اگر کارهای متعدد در یک زمان شروع شوند همة آنها از گره یا شاخه شروع می شوند، تا از نقطة شروع منشعب می شوند. هر فعالیت با یک خط که نام و یا معرف، طول دوره آن، تعداد افراد استخدام شده برای آن، و در برخی موارد امضای مختصر پرسنلی که استخدام شده اند را معین می کند، نشان داده می شود. انتهای دیگر خط فعالیت به یک گروه دیگر، یا شروع یک زمان شناور که وقت انتظار بین کارها است را تعیین می کند، منتهی می شود.

 

پرداخت با کلیه کارتهای عضو شتاب امکان پذیر است.

سیدا دانلود مقاله تعیین حد بحرانی پتاسیم برای محصول گندم

دانلود مقاله تعیین حد بحرانی پتاسیم برای محصول گندم

فرمت فایل دانلودی: .zip
فرمت فایل اصلی: .doc
تعداد صفحات: 11
حجم فایل: 13 کیلوبایت
قیمت: 12000 تومان

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات
دسته بندی : وورد
نوع فایل :  word (..doc) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )
تعداد صفحه : 11 صفحه

 قسمتی از متن word (..doc) : 
 

‏تعیین حد بحرانی پتاسیم برای
‏محصول گندم
‏چکیده:
‏به منظور تعیین حد بحرانی پتاسیم برای محصول گندم ، در نواحی عمده کشت این محصول در یک منطقه و در فامیل های غالب خاک ، تعداد چندین مزرعه انتخاب می شود . سعی بر این است که مزارع انتخابی از نظر پتاسیم قابل جذب در گروه های مختلف کم تا زیاد قرار گیرند . در هر کدام از مزارع چند تیمار کودی مانند :
P130K100 - P0K100 - P130K0 - P0K0
‏در سه تکرار ، در قالب طرح بلوکهای کامل تصادفی مورد برسی قرار می گیرد با استفاده از روش کیت نلسون ، حد بحرانی پتاسیم برای گندم تعیین می گردد .
‏نگارنده بر آن است که به برسی ادبیات تحقیق موجود در زمینه حد بحرانی پتاسیم ، بپردازد و در پایان به بحث و برسی در زمینه کشاورزی ایران خواهد پرد اخت .
‏مقدمه :
‏یکی از مهمترین راه ها برای حفظ و همچنین بهبود حاصلخیزی خاک ، مصرف متعادل و متوازن کود های شیمیایی است . متاسفانه آمار مصرف کودهای شیمیایی در سال های گذشته حکایت از مصرف ناچیز کود پتاسیم در مقابل کودهای فسفاته و ازته دارد . این در حالی است که مقدار جذب پتاسیم به وسیله ریشه گیاه از جذب هر عنصر کانی دیگری به غیر از نیتروژن بیشتر و در بعضی موارد برابر و یا حتی بیشتر از ازت است . عدم تعادل در مصرف کودهای شیمیایی ، باعث افزایش تدریجی میزان فسفر خاکها در مقابل کاهش شدید و حتی تهی شدن خاک های بعضی مناطق از ذخیره پتاسیم شده که در نهایت ، ایجاد اختلال در تغذیه گیاه و کاهش کمی و کیفی محصولات کشاورزی را در پی داشته و مهمتر اینکه در دراز مدت خصوصیات خاک را دستخوش تغییرات نامطلوب خواهد کرد .
‏امیر مکری معتقد است: "مصرف نامتعادل کودها موجب بر هم خوردن تعادل عناصر غذایی در خاک های زراعی می شود و این مسئله در مورد پتاسیم محسوس تر و تغییرات در توازن این عنصر برای اغلب سال ها منفی بوده است .
‏برا اساس آمار "فاوو"، تفاوت میان جذب پتاسیم در خاک از طریق کود و خروج آن از خاک از طریق محصول برداشت شده ، در کشور ما دائم در حال افزایش بوده ، به گونه ای که تعادل پتاسیم از 267هزار تن در فاصله سال های 79 تا 81 به 438 هزار تن در سال های بین 89 تا 91 رسیده است . ‏
‏نتایج مطالعاتی که طی چند سال اخیر در تعدادی از استان های گشور انجام شده ، نشان داده است که مقدار پتاسیم قابل جذب اغلب خاک ها با سرعت بیشتری رو به کاهش بوده توازن پتاسیم در بسیاری از مزارع گندم منفی است .‏
‏جانجک و کاخنباخ اظهار می دارند ؛ گیاهان پتاسیم محلول را که با پتاسیم قابل تعویض در رابطه تعادلی است جذب می نمایند ، هر قدر استفاده گیاه از پتاسیم محلول زیاد تر باشد به همان نسبت مقدار پتاسیم آزاد شده از بین لایه ها در صورت موجود بودن بیشتر است .
‏بنابر مطالعات کلاسن و باربر" شدت جذب مواد غذائی بستگی زیادی به تراکم پتاسیم و یا فسفات در مجاورت ریشه دارد .
‏لاسن و همکاران گزارش نمودند که" غلظت پتاسیم در مجاورت سطح ذرات در یک خاک شنی پس از سه روز تا ‏1 ‏و در خاک لومی تا ‏4 ‏کاهش یافته است. ‏
‏بنابراین قدرت تامپونی و هم چنین غلظت اولیه محلول خاک تعیین کننده شدت جذب پتاسیم و فسفات است نمت اظهار داشت غلظت کلسیم و منیزیم با مقدار قابل تبادل این یونها در ارتباط رضایت بخشی است ولی غلظت پتاسیم در محلول خاک بستگی کامل به نوع معدنی های رس آن دارد. خاکهائی که مقدار زیادی ایلیت دارند پتاسیم را بطور انتخابی جذب می کنند به طوریکه غلظت پتاسیم در محلول خاک همیشه کم است.
‏
‏منگل و کاسپار گزارش نمودند که انتشار و جریان توده ای بستگی زیادی به رطوبت خاک دارند . هر قدر مقدار آب در خاک زیادتر باشد. نیروهای بازدارنده پخشیدگی و جریان توده ای کمتر است و بر عکس در رطوبت کم تحرک مواد در محیط خاک ضعیف و قابلیت جذب آن محدود می شود .
‏گارتل بائیر اعلام نمودند در سالهای خشک آثار کمبود مواد غذائی در گیاهان ظاهر می شود که در درجه اول به عدم تحرک مواد غذائی مربوط می شود و نه به عدم وجود آن و تحرک ضعیف مواد غذایی در خاک می تواند توسط افزایش غلظت آن در خاک محلول خاک تا حدی به تعادل برسد. ‏ .
‏زیلبربوش و باربر در آزمایشات خود دریافتند که برای قابلیت جذب پتاسیم اهمیت عوامل طبق ردیف زیر کاهش می یابد:
‏ضریب انتشار > پتاسیم تامپونی > شعاع ریشه >غلظت پتاسیم در محلول خاک > طول ریشه
‏منگل و استفنسن اظهار داشتند گراسها از جمله غلات بدلیل گسترش ریشه آنها قادرند خود را با پتاسیم بین لایه ای تطبیق دهند.

 

پرداخت با کلیه کارتهای عضو شتاب امکان پذیر است.